À l’heure où nous parlons d’Agilité ou de DevOps pour délivrer au mieux de la valeur, savons-nous vraiment identifier cette valeur que nous souhaitons maximiser ? C’est la question à laquelle tente de répondre Mark Schwartz dans son livre The Art of Business Value.

La notion de «Business Value» est au cœur de l’Agilité. Elle est même si centrale que sa définition en est oubliée. Le postulat est souvent le même : nous attendons qu’une personne du métier détermine cette valeur pour qu’elle puisse ensuite être découpée en fonctionnalités qui seront livrées selon les priorités fixées.

Malheureusement, la valeur n’est pas une simple formule détenue par le métier mais plutôt quelque chose de propre à chaque organisation et qui doit être découvert. Est-ce alors le rôle du métier ? d’un product owner ? des équipes de développement ? d’un comité X ou Y ?

Nous croyons à tort que le rôle d’un service IT se limite à traiter passivement les demandes du métier. Dans ce contexte, même avec la mise en place de méthodes Agiles comme Scrum, créer de la valeur reste difficile. Si nous souhaitons qu’une équipe agile crée de la valeur, elle doit être impliquée dans son processus de découverte et non se limiter à traiter uniquement de simples demandes.

La bureaucratie : réel obstacle à l’Agilité ?

La littérature Agile désigne souvent le fonctionnement traditionnel d’une organisation comme un obstacle à l’Agilité. La bureaucratie et ses règles sont perçues comme des « impediments » qui empêchent une adoption des principes Agiles. En effet pour fonctionner l’adoption doit être globale à l’organisation. Il s’agit là d’un changement profond à opérer. Et évidemment un tel bouleversement culturel ne se fait pas sans douleur. 

Mais ces obstacles peuvent également apporter des éléments utiles pour identifier la valeur dans l’organisation ; des éléments qu’une équipe Agile ne perçoit pas toujours. Plutôt que d’engager un changement par une approche dite « big-bang », il est préférable d’avancer pas à pas de manière à comprendre réellement l’organisation et ses besoins pour diriger au mieux ce changement.

Une approche Agile pour une adoption de l’Agilité.

Bien qu’elle désavoue les règles, la communauté Agile en est remplie. Les règles sont un moyen d’apporter de bonnes pratiques dans notre travail quotidien. Est-ce que ces règles font de l’Agilité une véritable bureaucratie ? Le problème de la bureaucratie est que les règles ont souvent vocation à ne pas être changées. Elles restent gravées dans la pierre tandis que les bonnes pratiques, elles, évoluent.

L’IT au centre de la valeur

L’IT est souvent réduit au rôle de « service provider » d’une organisation. Le métier formule ses besoins, l’IT élabore un plan et s’il est accepté alors un projet est lancé pour aboutir à un produit final. Ensuite le métier le réceptionne et essaie d’en tirer une valeur ajoutée. C’est une approche très contractuelle qui au final ne permet pas de garantir une création optimale de la valeur. Ici le métier joue le rôle de client et l’IT se charge de traiter la « commande ». Cette isolation des parties les empêchent de réellement collaborer et d’atteindre un but commun.

C’est un piège de considérer le métier comme un client du service IT.  L’IT doit surpasser ce modèle pour devenir aussi bien un interprète de la valeur qu’un fournisseur d’expertises techniques. Son interprétation doit peser sur la stratégie globale de l’organisation tout comme n’importe quel autre département. L’IT doit accompagner l’organisation dans la recherche et la production de Valeur.

Un pipeline pour délivrer de la valeur en continu

Lorsque nous adoptons une démarche Agile pour maximiser la valeur, c’est pour que ce processus soit rapide, transparent et source de feedbacks. Et le meilleur moyen que nous connaissons aujourd’hui  pour y arriver se nomme DevOps : une approche visant à briser les silos et réduire les conflits pour construire une véritable chaîne de production automatisée autour d’équipes unifiées.

En s’installant dans les processus organisationnels, en automatisant les bonnes pratiques qui évoluent et en mesurant les résultats, DevOps permet la mise en place d’un véritable flux de création de valeurs. Les contraintes sont absorbées par le pipeline à la manière d’une boîte noire pour ne réduire les inputs qu’aux besoins métiers et fournir en sortie non pas une simple fonctionnalité mais une fonctionnalité déployée en production. Une nouvelle boucle de feedback se crée permettant à l’organisation de réellement mesurer la valeur produite.

Pour conclure, Mark Schwartz apporte tout un tas d’éléments basés sur son expérience de CIO pour permettre au lecteur de découvrir et mesurer sa « Business Value ». Ne cherchez pas de formule magique dans ce livre car elle n’existe pas, sa définition reste avant tout un voyage. À vous de le découvrir.

« But understand that there is no magic formula for business value that only the business people know. Ultimately, it turns out that business value is what the business values, and that is that. », Mark Schwartz.